Porque não conseguem inovar ou melhorar seus custos em relação à concorrência, entre outras coisas.

Em um passado relativamente recente o preço de venda era definido pelas empresas como a soma dos custos mais a margem de lucro pretendida. Isto não acontece mais. O preço de venda é definido pelo mercado e a margem de lucro é igual ao preço de venda menos os custos..

O livro “A estratégia do oceano azul”, de W. C. Kim e R Mauborgne aborda bem este tema. A empresa precisa encontrar meios de sair da competição sangrenta e navegar no mar azul. Mas, fazendo isto não significa que o problema estará resolvido, já que a competição vai tentar copiar suas estratégias. Em resumo, é preciso tentar ficar sempre à frente da competição.

Mas, competição sempre houve. Vamos tomar como referência a revista Fortune, que teve sua primeira edição em 1955 e publica anualmente uma lista contendo as 500 maiores empresas por receita de vendas com ações negociadas na Bolsa de Valores de Nova York. Em 2015, ao completar 60 anos, continuavam em sua lista anual somente 61 empresas existentes em 1955. 

Por que isto aconteceu? Bem, houve a inovação disruptiva como, por exemplo, as válvulas eletrônicas dando lugar aos transistores e estes aos circuitos integrados ou chips. Ou as locomotivas a vapor sendo substituídas pelas locomotivas com motor diesel, por serem muito mais eficientes em termos de consumo de combustível.

Esta mudança do carvão para o diesel fez com que a empresa Baldwin, fundada em 1831, encerrasse sua produção em 1956 por não mais conseguir competir no mercado, apesar dela ter sido responsável por cerca de 70% das locomotivas produzidas nos Estados Unidos. Isto mostra que ter um bom passado não garante seu futuro no mundo dos negócios.

Tomando-se hoje o negócio da mídia impressa, você acha que daqui a vinte anos as coisas serão iguais? Provavelmente este ramo de negócio terá desaparecido.

A inovação foi e é responsável pela eliminação de muitas empresas, mas ela não explica tudo. Outra grande parte deixou de existir devido a uma gestão deficiente dos negócios, ou seja, novos processos e formas de se trabalhar apareceram e empresas que foram mais ágeis em adotá-las puderam crescer no mercado.

Por exemplo, nos anos 1970 ficou patente que o nível de qualidade do ocidente era inferior ao do Japão, mas a reação do ocidente foi lenta e muitas empresas sucumbiram. No Brasil, nas décadas de 1980 e 1990 muitas empresas ainda não aceitavam que elas precisavam se reestruturar para conseguir uma certificação ISO9000 e aquelas que não adotaram tal prática acabaram por ficar fora do mercado.

Muitas vezes não percebemos que as mudanças estão acontecendo e quando nos damos conta estamos enredados numa teia difícil de sair.

Quando um cliente encontra um fornecedor melhor, o fornecedor anterior é simplesmente trocado. Não há tempo para reagir.

O Brasil tem uma taxa de produtividade muito baixa, quando comparada com outros países. E as razões da baixa produtividade do Brasil são plenamente conhecidas.  Uma parte depende do governo como: reduzir a burocracia, fazer a reforma tributária, melhorar a infraestrutura, etc!

Mas, outra parte depende das empresas, no sentido de aumentar a produtividade total dos fatores, ou seja, produzir MAIS com a mesma quantidade de mão de obra e capitais empregados, e isto também implica em capacitar as pessoas.

Uma pesquisa feita por uma das quatro maiores empresas de consultoria do mundo mostrou que o tempo médio de permanência de um gestor de compras (gerente, diretor, etc.) é de 3,2 anos. As principais razões para isto são:

1. Os resultados mostrados por Compras não se refletem nos relatórios de custos ou, dizendo de outro modo, se a Demonstração do Resultado do Exercício não mostra variação favorável no custo do material comprado então o trabalho de Compras teve resultado nulo.


2. Há uma falta de conexão entre o gestor e os demais executivos da empresa;


3. Envolvimento limitado do gestor de Compras no processo de planejamento do budget anual da empresa e baixo impacto na gestão dos gastos;


4. Há uma inabilidade na definição dos KPIs de Compras.

Como poucas são as empresas que entendem a necessidade de capacitar sua mão de obra, cabe a você se preparar para fazer diferente. Albert Einstein definia a insanidade humana como a capacidade de continuar fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultados diferentes.

Nós entendemos de várias destas coisas. 

Podemos ajudá-lo em todo este processo. É o que temos feito nas últimas décadas.

Você só faz a diferença quando faz melhor do que os outros!

Preocupado em promover a excelência, a Mupe Consultoria tem publicado assuntos ligados à formação profissional e gestão em nosso Blog


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SOBRE O AUTOR:

Vladimir de Lima

Vladimir , cofundador da MUPE, tem grande experiência nas áreas operacionais e de gestão em empresas de nacionais e multinacionais, conseguindo impactantes reduções de custos de aquisição e de custos com pessoal através da implantação de processos mais racionais. Também é um entusiasta do treinamento através de abordagens práticas de problemas vividos pelas empresas, o que o levou a escrever o livro “Previsão de demanda – o básico que você precisa saber”.


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