Você costuma fazer um benchmarking da relação custo dos produtos ou serviços vendidos/receita de vendas com outras empresas? Com a Internet quase tudo é possível

A imagem de abertura deste post o resultado de uma compilação com dez ramos de negócios sobre a relação entre CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS ou CUSTO DOS SERVIÇOS VENDIDOS sobre a RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS. As barras no gráfico com as respectivas porcentagens mostram a média para duas grandes empresas de atuação mundial e com ações na Bolsa de Valores de Nova York (NYSE).


São empresas que faturam BILHÕES DE DÓLARES por ano e qualquer variação na relação citada implica em ganhos ou perdas de milhões de dólares.

A partir dos relatórios financeiros publicados pelas empresas nós selecionamos somente a receita anual de vendas e o custo dos produtos vendidos. É claro que o trabalho poderia ter outras dimensões se tivéssemos trabalhado com todas as linhas da DRE, mas para o nosso post as linhas RECEITA LÍQUIDA DE VENDAS e CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS ou CUSTO DOS SERVIÇOS VENDIDOS foram suficientes.

Também não fomos a fundo para identificar para cada empresa o peso do material comprado (matérias primas e componentes) no custo dos produtos vendidos.

O gráfico mostrado acima aponta, por exemplo, a relação de 34% para os fabricantes de fármacos, 60% para os distribuidores de componentes usados em aquecimento, ventilação e ar condicionado (HVAC), 83% para os fabricantes de automóveis e 87% para os distribuidores de componentes eletrônicos.

Por que o benchmarking é importante? Porque você pode situar sua empresa com relação às outras e tomar alguma ação. Mesmo que sua empresa esteja situada entre as melhores em qualquer classe, sempre há o que fazer. Aquele velho adágio que diz que em time que está ganhando não se mexe, talvez seja válido no futebol. Nos negócios, quando a empresa para no tempo, os competidores passam por cima.

Mas, voltando aos nosso números veja nos gráficos seguintes a comparação entre as duas empresas de cada segmento.

1. Distribuidores de alimentos.

undefined

2. Distribuidores de componentes de aquecimento e refrigeração (HVAC).

undefined

3. Fabricantes de automóveis.

undefined

4. Distribuidores de componentes elétricos.

undefined

5. Distribuidores de componentes eletrônicos.

undefined

6. Distribuidores de componentes mecânicos de transmissões.

undefined

7. Fabricantes de computadores pessoais.

undefined

8. Fabricantes de fármacos.

undefined

9. Fabricantes de artigos da linha branca.

undefined

10. Prestadores de serviços logísticos.

undefined

Para melhorar o lucro algumas opções podem ser:

  • Aumentar o volume vendido, mantendo fixas as despesas comerciais, gerais e administrativas.
  • Aumentar o preço do produto, mantendo fixas as despesas comerciais, gerais e administrativas.
  • Redução do custo do produto vendido.
  • Redução das despesas comerciais, gerais e administrativas.
  • Uma combinação das alternativas acima.

Para aumentar volume e/ou preço é preciso um grande esforço de vendas e não há garantia de sucesso. Pelo contrário, pode ser que no final haja excesso de produto não vendido devido ao volume, ao preço ou a ambos.

Uma redução nas despesas comerciais, gerais e administrativas é algo que precisa ser feito com muito cuidado. Uma redução nas despesas comerciais pode levar à redução do budget de propaganda ou despesas de viagens ou outra coisa que pode prejudicar os resultados esperados.

Quanto às despesas gerais e administrativas é comum encontrar nas empresas duplicidade de funções e aqui estou me referindo a grandes multinacionais; infelizmente, já testemunhei este tipo de coisa. Mas, de qualquer forma é preciso uma análise da situação e que esta seja feita em sigilo para evitar aquele clima de “fim de mundo” que é criado nestas situações

Já a fatia que cabe ao custo dos produtos vendidos temos, com uma análise simplista, o custo da mão de obra  e o custo das matérias primas e componentes comprados. Normalmente, as empresas controlam razoavelmente bem o headcount da produção, mas pode-se também pensar em melhorias de processos, que podem levar a reduções interessantes na mão de obra.

A outra fatia, a do custo das matérias primas e componentes colocados no ponto de uso, desde que se conheça bem o mercado quanto às opções, qualidade, segurança na entrega, saúde financeira do fornecedor, etc., sempre há espaço para melhorias.

E é neste ponto que uma área de Compras com atuação estratégica faz a diferença. Infelizmente, seja em empresas pequenas ou grandes, nacionais ou multinacionais, é difícil encontrar gestores que entendam de Compras.

Isto acontece porque, normalmente, a alta gerência é escolhida entre o pessoal de Vendas/Marketing ou Finanças. Então não existe um claro entendimento de como uma área de Compras deve funcionar. Normalmente, tais pessoas entendem Compras como viram em seus cursos de graduação terminados há vinte anos ou mais. 

Aquele velho adágio que diz “O SEU LUCRO ESTÁ NAS COMPRAS” ainda é muito válido. 

Fazendo uma pequena simulação considerando os números mostrados na tabela anterior, uma redução de 5% no custo dos materiais comprados e diferentes porcentuais na relação  custo dos produtos vendidos / receita líquida de vendas temos o gráfico mostrado abaixo:

undefined

Dependendo da parcela do custo que é devida ao que é comprado para transformação, o impacto positivo no lucro com uma redução de 5%  no custo dos materiais comprados pode vir a ser de até 15%. Os acionistas ou os proprietários  ficariam contentes com isto e não houve alteração alguma nas outras áreas da empresa.

Com outras relações custo da mãos de obra versus custo dos materiais comprados, um mesmo porcentual de redução de custo na compra vai proporcionar diferentes porcentuais de aumento no lucro. Mas, a ideia por trás da ação está mantida.

A área de Compras precisa passar de uma postura burocrática para uma postura estratégica, alinhada com os objetivos da empresa.
A Mupe pode ajudar sua empresa a fazer esta transformação e desenvolveu o curso o Comprador de Sucesso, no qual detalha 33 tópicos essenciais e muitos estudos de caso para capacitar a área de compras.

É preciso mudar para ter resultados. Einstein dizia: é insanidade fazer as coisas sempre da mesma maneira e esperar resultados diferentes.

Preocupado em promover a excelência a Mupe Consultoria tem publicado assuntos ligados à formação profissional e gestão em nosso Blog.


QUER SER AVISADO DE OUTROS CONTEÚDOS COMO ESSE POR E-MAIL? POR FAVOR, INSCREVA-SE ABAIXO.

SOBRE O AUTOR:

Vladimir de Lima

Vladimir , cofundador da MUPE, tem grande experiência nas áreas operacionais e de gestão em empresas de nacionais e multinacionais, conseguindo impactantes reduções de custos de aquisição e de custos com pessoal através da implantação de processos mais racionais. Também é um entusiasta do treinamento através de abordagens práticas de problemas vividos pelas empresas, o que o levou a escrever o livro “Previsão de demanda – o básico que você precisa saber”.


GOSTOU, COMPARTILHE NAS REDES SOCIAIS!


Deixe um comentário